在市场鏖战的硝烟里，从功能单一的生产型企业转换成服务型企业，是日先必然的蜕变之路。施行项目管理制度是企业转型管理模式战略。他笑言自己太随性，习惯单兵作战，不是专业的管理者，但同时，他在项目管理的实施和运作中承担多重角色——组织者、策划者、参谋长、协调者。提起项目管理制度，他侃侃而谈，谦和而不失自信。

在2004年以前，日先一直定位在制造型企业，2004年以后，公司明显感觉到这种定位成为了高速发展的桎梏，有基于此，一个词语——“服务”被频繁提及，并逐渐形成共识。

众所皆知，陈列展示用品涉及的制造业范围广、工序多、工艺种类多、客户需求变化大，企业规模扩展需要投入大量设备、场地和生产人员；面对客户需求如果不能迅速反应并满足，有可能为企业造成巨大损失。要扩展，必须要寻找有效途径。在中山这个制造加工业比较发达的城市，与日先的业务能挂上钩的行业诸如灯饰、游艺游乐设施、五金加工、外壳定制、家具……等工厂非常多，能有效整合这些配套资源，加以利用，无疑是最明智的选择。这种趋势下，项目管理制度应运而生。

每个企业都有这样的愿景：可持续发展。作为创业“元老”之一的陈坚明回忆起日先的每一步决策，认为发展的关键在于凸显自身的核心竞争力。从最初的椭圆型灯箱研发到现在的管理模式改革，日先的核心竞争力就是创新。“我们敢于创新，也敢于在创新上作大量投入”，他说。企业转型要求这种创新必须是主动的。他这样阐明：生产制造型企业满足客户要求，做符合客户现成的要求的产品；服务型企业满足客户需求，立足客户立场建议和引导其接受最适合的方案。前者卖产品，被动地通过改良技术寻求发展，后者仍能卖产品，把专业的生产制造交给专业的工厂做，主动发掘客户需求，提供更多外延服务赢得长足发展。

从创业初期一步步走来的管理者们有着丰富的前沿“战斗”经历，一旦嗅到硝烟和炮火，果断决策，及时调整战略，这是众多企业之所以信奉“唯一的不变就是变”的原因所在。

 

从生产研发中脱离出来，项目团队作为一个客户与生产结点的联系者，面临着与两者沟通的诸多问题：

·如何找准客户的诉求点？

·如何将客户诉求点准确反映给生产部门？

·如何争取供应商的积极支持？

·如何最大限度消除沟通中的理解误区？

·如何处理由项目操作过程中的变动带来的矛盾？

……

这些问题要求项目团队中每一个人员都将工作精细化，并且相当负责任——因为任何疏忽都有可能导致操作障碍，甚至带来灾难性后果。

因此，他特别提到项目人员的转型问题。生产型企业的员工与客户的沟通目的在于明确对方的产品要求，保证提交符合要求的产品，项目管理制度下的员工则承担了除产品之外的诸多附加服务工作，集“专职顾问”、“技术指导”、“联络员”与“贴心保姆”于一身：

·极强的服务意识，立足于客户角度考虑问题，掌握沟通主动权；

·熟悉产品与技术，与技术人员共同讨论产品解决方案；

·有前瞻性，提出专业性的意见或建议，引导客户，达成共识；

·良好的职业操守，详细了解服务要求，明确难点；

·良好的判断能力，测算服务行为是否有增值价值，判断资源配置是否具备服务能力；

·良好的沟通能力，解决与客户沟通过程中出现的其他问题。

项目人员在项目操作过程中，如果仍将自身定位为生产者，服务意识就被削弱，由此产生诸多“手尾”在后续环节中等待解决，工作效率大打折扣。

说到项目人员——特别是管理人员的综合素养时，他说：“会有人判断这个项目经理是什么类型的，那个又是什么类型的，我觉得都不够准确。我们行业的理想项目管理人员，应该是综合型的。或者说，他应该是一个特种兵，不是空军，不是陆军，不是海军，就是一个特种兵，他什么都要会：拿起步枪会用，擒拿格斗是行家，坦克能开，飞机也能开，独立生存能力特别强，单兵作战能力一定要很强，这样才行。”他在与手下的项目经理们交流时也常这样说：“经理不能认为‘我以前只是个陆军，你坦克、大炮给我轰开了战场，我再往前冲’，得靠单兵作战能力，公司只是告诉你，这里有个阵地，你自己想办法攻克。”

试想一下，当众多的“特种兵”组成一个有核心目标的团队，其战斗力将何其强大？

他坦言，管理制度改变后，人员转型速度不够快，而且受地域工业格局影响，本地的商业氛围并不浓厚，商业思维活跃的服务型人才稀少。

项目制度运作过程中面临的另一个问题是，项目运作流程的规范化难度大，因为针对不同类型的客户需求无法援引固定模式。例如，“质量至上”型客户常常更注重规范化和条理性，与之对应的工作中，部门、岗位、流程、职责要明晰，要严格把控各个环节，保证产品质量；另一种可能是“速度至上”型客户，客户要求与现有规范存在冲击，需要项目人员快速反应，跨越内部制度的关卡以保证客户需求得到满足。越大的公司，这种跨越难度越大。服务和产品需求的差异决定了相关项目人员要花费大量精力参与需求探索或项目运作，甚至对团体作颠覆性调整，消耗大量时间和精力，“会有无力感。”

 

价格，是倍受关注的一个点。

约定俗成的看法是，制造行业门槛都很低。专业加工相对来说价格优势更大。实施项目管理制度之后，利润分配导致成本增加。陈坚明举了两个事例来说明：“一个是我们创业的时候，客户在寻找三角灯箱和四方灯箱的制造商，亚克力粘的，谁便宜谁做，而且一做一大堆。当时我们想，三角灯箱四方形灯箱大家都会做，客户要的是灯箱，并不一定只要三角或四方的，如果我们提供的灯箱能改变一种模式，换一种工艺，换一个制造思路，成本与三角、四方灯箱相比会下降多少？但是，这种改变必须要保住我们的利润。”

另一个例子，某品牌的一个项目投标，招标书注明了道具价格上限，吓跑不少供应商。正常核算下，招标书上的价格根本无利润可言，我方负责人马上思考，在该价格基础上，是否能变通方案。经过对生产部门的考量，确定利用现有的产品和技术资源能满足客户需求，负责人亲自操刀完成该道具设计，顺利中标。

他总结说：“我们这个行业没有门槛高低，只有思路的高低。没有提前思考，没有积累，没有好的解决方案，肯定要被淘汰。同样，价格也没有高低，单一的价格竞争没有任何意义，价格之外的附加服务才能成就客户价值诉求。”

 

在这场战略调整与实施过程中，陈坚明很清楚自己的职责。秉承创业者的低调实干作风，他在项目管理框架中的定位十分明确：

组织者 组织项目有效运作，包括流程、人员和资源的组织；

策划者 策划项目的具体实施；

参谋长 调整和梳理项目实施过程中的人员思想问题及状况，制定解决方案，掌握方向；

协调者 配置和糅合项目组资源；

“要对所有的项目组的特长都了解，就像一个部队的团长或者师长。各个营特点不一样，有些是炮兵营，有些是工兵营，有些是步兵营，打仗的时候，我可能需要炮兵、步兵、坦克兵，就得去组织、协调，包括策划战略战术。”他说，“这样举例，不知道是否说得更明白。”

至于未来，他充满信心：“这样走下去，是必然的。”他认为，结合行业特点与管理模式，日先也会像目前一些大型媒体策划公司一样，成为客户的支持部门（或者叫外挂部门）——完全满足客户的需求，甚至成为客户不可或缺的一个部分。客户不再需要庞大的渠道营运机构，与之相关的工作全部交给这些支持部门，支持部门甚至在客户的营业额中提取相应的服务利润。

这是由大的经济环境决定的。就国内市场而言，经济飞速发展，人口多，城镇多，城市化步伐快，消费需求大，水涨船高，销售网络增长也会相当快，对该行业的需求必定引发爆炸性增长。企业唯有通过建立服务网络来满足这些需求，在发展过程中，为适应不断提高的运作力和运作质量要求，需要将粗放型网络逐渐统一规范，使之最终精细而具有特色。

具有一定规模的生产企业较系统的运行项目管理制度，日先在国内陈列展示行业算是首开先河。企业的每一次转变都有风险，“风险与机遇都是并存的，弱者看到风险，强者看到机遇”陈坚明如是说，“与其艳羡对岸的无限风景，不如大胆泅渡。”